'Creativiteit is niet maakbaar'

Gelukmachine

Maar hoe pakt Google dat allemaal concreet aan? Daarover gaat 'De Toekomst van werk', dat weinig verrassend de bestsellerlijsten van The Wall Street Journal en The New York Times haalde. Iedereen kent de paradijselijke kantoren van Google, voorzien van meditatieruimtes en massagediensten, soms zelfs een zwembad en een bowlingbaan. 'Maar de cultuur van Google reikt veel dieper dan dat', schrijft Laszlo Bock. Hoe diep precies, dat weet hij als geen ander. Hij geeft ze met People Operations — kortweg 'POPS', voor de vrienden — mee vorm.

Die cultuur, dat is er één van inspraak en vrijheid. Elke donderdag houdt Google een plenaire vergadering, via een videoverbinding. Die eindigt met een vragenhalfuurtje, waarin elke medewerker om het even welke vraag kan stellen aan Larry Page en Sergey Brin. De vragen worden op voorhand gepost, en elke medewerker kan op vragen reageren, of stemmen. Elk jaar is er ook een grootschalig onderzoek onder alle medewerkers, met 100 vragen. Google werd door het zakenblad Fortune al zes keer uitgeroepen als beste bedrijf om voor te werken — een record. 'De geluksmachine', is 'People Operations' weleens genoemd.

Elke werknemer van Google kan van dezelfde faciliteiten gebruik maken. Er zijn geen aparte statussymbolen — parkeerplaatsen, bonussen — voor directieleden. Ook opmerkelijk: leidinggevenden kunnen niet in hun eentje beslissen wie er aangenomen, ontslagen of gepromoveerd wordt. Dat gebeurt altijd in team. En twee keer per jaar krijgen Googlers ook de mogelijkheid om hun leidinggevenden te beoordelen, via een anonieme enquête. Managers die onder het gemiddelde presteren, krijgen de kans om zich bij te scholen. Ze worden ook aangemoedigd om hun scores met hun teams te delen.

Weinig bedrijven zouden er niet voor terugdeinzen. Maar ten onrechte, vindt Laszlo Bock. Bedrijven willen werknemers die goed presteren en een extra effort doen als het moet. 'En de manier om dat te bereiken is managers aanwerven die geweldig zijn. En je ervan vergewissen dat ze hun teams sterker maken, niet voor de voeten lopen, helpen en coachen. De enige manier om te weten of ze dat doen, is door het aan de teams te vragen. En de enige manier om ervoor te zorgen dat managers dat allemaal blijven doen, is ze te laten weten dat ze ten dele beoordeeld zullen worden op wat hun teams van hen vinden.'

Laszlo Bock, geboren in het Roemenië van dictator Nicolae Ceaușescu, werd bijna tien jaar geleden geheadhunt om bij Google te gaan werken. Bij zijn sollicitatie had hij een das in zijn jaszak gestopt — just in case. Vandaag draagt hij er geen. 'You can be serious without a suit', schrijft de bedrijfsfilosofie van Google voor. En serieus ís Laszlo Bock, net als zijn boek. 452 pagina's telt het. 259 voetnoten, ook. Veelal verwijzingen naar wetenschappelijke studies. Hij noemt het zelf 'een soort handboek voor mensen om hun werk te verbeteren'.

'Bij Google hebben we niet alle antwoorden', voegt hij daar meteen aan toe, bescheiden. 'Het is geen perfecte plek. Maar wel redelijk goed. En ik ontdekte dat er veel andere bedrijven zijn — kruideniers, maakbedrijven — die gelijkaardige, wonderlijke omgevingen hebben om in te werken. Het idee achter het boek is: wat kunnen we leren van al die plekken, en daarvan meenemen, om een zeker academische basis te geven? Om te bewijzen hoe we werk beter zouden kunnen maken?'

'Academische basis'. 'Bewijzen'. Het loopt als een rode draad door het betoog van Laszlo Bock. Titel van één van de hoofdstukken in zijn boek: 'Vertrouw niet op je instinct.' Zin uit ons gesprek: 'Jarenlang al zeggen we: 'Doe niet aan politiek, gebruik data''. Toen uit medewerkersonderzoeken bleek dat allerlei mythes de ronde deden over promotie, maakte People Operations alle promotiegegevens openbaar voor de werknemers, met presentaties en uitleg. Bij vragen werd de site geüpdatet.

Data, feiten en wetenschap zijn het kompas voor Bock. Een derde van zijn medewerkers bij People Operations heeft een achtergrond in analytics, vertelt hij. Een ander derde komt uit de consultancy-wereld, nog een ander derde heeft een HR-profiel. De analytici vormen geen apart team, maar worden gemengd met de andere profielen. Ze moeten erover waken dat beslissingen een feitelijke basis hebben of krijgen.

Laszlo Bock: 'Toen ik bij Google begon, kwam er een beetje wiskunde te pas aan wat we deden aan de mensenkant van het bedrijf, en een beetje wetenschap. Maar veel ervan was gewoon dingen proberen, basically om efficiënter te worden. En nieuwe dingen proberen en dan zien wat er gebeurde. Ik besliste om een paar people analysts aan te trekken — slimme, clevere mensen — om echt te bewijzen of wat we deden werkte, of niet. En op de een of andere manier groeide dat uiteindelijk uit tot iets veel groters.'

Google heeft onder meer een People and Innovation Lab, een interne onderzoeksgroep van sociale en andere wetenschappers. Doel: de werkomstandigheden bestuderen en suggesties doen om die te verbeteren. De sollicitatieprocedure, vertelt Bock, werd gefinetuned door een doctor in de bedrijfspsychologie. Ooit nam de procedure voor elke sollicitant tussen de drie en de zes maanden in beslag, en gebeurden er tot 25 gesprekken. Nu wordt alles in gemiddeld 47 dagen afgehandeld, en vier gesprekken.

Intellectueel bescheiden

Google neemt 25 keer minder mensen aan dan de topuniversiteit Harvard, berekent 'De Toekomst van Werk'. Maar het bedrijf groeide wel onstuimig, en blijft dat doen. Laszlo Bock zag het personeelsbestand zowat vertienvoudigen sinds hij bij Google begon te werken, negen jaar geleden. Het groeit nu nog steeds met zo'n 5.000 zogeheten 'Nooglers' — nieuwe Googlers — per jaar, zegt hij. 'Dus dat zijn er ongeveer 100 per week'.

Hoe word je een van die happy few? 'Onze filosofie is dat iedereen een eerlijke kans verdient', zegt Laszlo Bock. 'Vroeger keken we waar je naar school was geweest, welke graden je had gehaald. Nu niet meer. We waren fout om daarnaar te kijken. Het blijkt geen prestaties te voorspellen. Ga naar school, doe het goed — daar zijn uitstekende redenen voor. Maar onze filosofie is dat we iedereen kansen willen geven.'

Hoe gaat dat dan precies in z'n werk? 'Iemand van mijn team — een mens van vlees en bloed — kijkt naar je cv', zegt Bock. 'Ze zijn getraind in hoe ze dat moeten doen. Ze maken een inschatting: 'Is dit iemand met wie we zouden moeten praten, of is dit iemand die we misschien moeten laten passeren?' De waarheid is dat we wellicht een paar mensen over het hoofd die het geweldig zouden doen. Als je miljoenen sollicitaties krijgt, en je kunt maar een paar duizend mensen aannemen, dan zal er hier en daar wel eens een vergissing gemaakt worden. Maar: iemand kijkt naar je cv.'

'De volgende stap is: je krijgt een telefoontje. En dat is een assessment. Meestal beoordelen we eerst je cognitieve vaardigheden: hoe goed je problemen oplost, hoe je dat aanpakt. We doen dat met gestructureerde interviews. Basically: 'Geef me een voorbeeld van hoe je een probleem hebt aangepakt, hoe je je er doorheen gewerkt hebt. Dat is het interview. Als het om een ingenieursjob gaat — de helft van het bedrijf zijn ingenieurs — dan zullen we je vragen stellen over programmeren, coderen, kijken hoe je dat aanpakt.'

'Dan kom je ter plaatse. Doorgaans ontmoet je vier mensen, soms vijf. Zij beoordelen je op vier eigenschappen. Cognitieve vaardigheden. Opkomend leiderschap — niet hetzelfde als traditioneel leiderschap. Iets wat we 'Googliness' noemen: hoe je in de cultuur zou passen. Dat gaat niet om: ben je zoals ons? Dat gaat om: ben je anders? Ben je intellectueel bescheiden — niet gewoon bescheiden, maar intellectueel: kun je toegeven dat je fout zat, ben je toegewijd? Het minst belangrijke is: kun je de job eigenlijk wel? Want we gaan ervan uit dat je dat kunt leren, als al de rest goed zit.'

Als dat allemaal goed gaat, komt alle feedback van die vier of vijf gesprekken in een dossier terecht, vertelt Bock. Samen met cv, referenties, enzovoort. Zo'n dossier kan 50 pagina's beslaan. Onlangs vroeg iemand hem of daarvoor ook naar gebruikersprofielen op Google werd gekeken. Nooit, bezweert hij. 'Onze regel is letterlijk: als je toegang zoekt tot gebruikersdata, word je ontslagen. Want dat is de enige manier om een business te runnen. En het is ook het juiste ding om te doen.'

Maar: van elke potentiële kandidaat wordt dus een dossier van een 50-tal pagina's opgemaakt. En daarmee is het niet gedaan. Verre van zelfs. 'Dat gaat dan naar een aanwervingscomité. En in dat comité zit niemand die jou tot dan al ontmoet heeft. De reden is: dat zijn de mensen die met je gaan samenwerken. En daarom zullen ze subjectief zijn. Want als ze je leuk vinden, of als je dezelfde achtergrond hebt als hen, gaan ze je willen aannemen. Maar daar willen wij geen rekening mee houden, of ze je leuk vinden.'

'Het aparte aanwervingscomité neemt een beslissing die louter gebaseerd is op je kwaliteiten. Ze zien je niet, ze horen je niet — alleen wat er geschreven staat. Zij maken dan een aanbeveling die naar nog een ander comité gaat, waarin ik zit, en andere senior executives. Wij kijken elke week naar de niet-technische aanwervingen, anderen naar de technische. We maken dan een aanbeveling. En dat alles gaat dan naar Larry Page, in een spreadsheet met getailleerde links en zo. En dan krijg je een telefoontje: 'Hier is ons voorstel.''

Larry Page heeft dus het laatste woord. 'Hij legt de lat zeer hoog', zegt Bock — en dat heeft hij altijd gedaan. 'Het enige wat hij en Sergey altijd wilden, was dat we amazing people zouden hebben. En dus hebben we ons best gedaan om daar te geraken.' Mettertijd is de feedback van Page minder geworden, zegt Bock. 'Maar we sturen het nog altijd naar hem. En af en toe horen we nog iets terug. De reden waarom we dat doen, is ten eerste: het is zijn bedrijf, hij en Sergey moeten weten wat er gebeurt. En ten tweede: het betekent veel voor nieuwkomers.' Zij weten dat één van de oprichters van Google wéét dat ze voor hem komen werken.

Interne goeroes

Personeelswerving is 'het allerbelangrijkste' voor elke organisatie, schrijft Laszlo Bock. Het is ook zijn antwoord als ik hem vraag wat een KMO van Google zou kunnen leren, en waarmee die dan zou moeten beginnen. 'Number one: aanwerven. Als je echt uitzonderlijke mensen aanneemt, zullen ze geweldige dingen doen. Dus: kleine bedrijven: werf beter aan. De makkelijkste manier om dat te doen, is om eerst goed na te denken wat je nodig hebt. Laat mensen interviews doen. Laat ze feedback noteren. En laat dan iemand anders de beslissing nemen. En zeg aan die persoon: kijk alleen naar de kwaliteit. Niet: vinden we hem leuk? Alleen maar kwaliteit. Dat is number one.'

Maar er is ook een number two, zegt Laszlo Bock. 'Geef mensen meer vrijheid.' In zijn boek plakt hij er ook een maat op: 'Geef medewerkers net iets meer vertrouwen, vrijheid en beslissingsbevoegdheid dan waarbij je je prettig voelt. Als je daarbij niet de zenuwen krijgt, heb je ze te weinig gegeven.' In zijn boek valt het woord 'vrijheid' meer dan 50 keer.

Vrijheid kan ook in kleinere organisaties, zegt Bock. Als student werkte hij in een zaak die bagels maakte, een Amerikaanse heerlijkheid. 'De eigenaar liet ons om de een of andere reden experimenteren en dingen uitproberen', vertelt hij. 'Een bagel kook je voor je 'm bakt, omdat hij dan een mooi bruin wordt, en glanzend en delicieus. En dus probeerden we chocoladekoekjes te koken om te zien of we datzelfde effect konden doen. En dat was een ramp: alles smolt, overal chocolade.' Maar, zegt Bock: 'We leerden iets. En behalve dat leren, zorgde het ervoor dat we er wilden zijn.'

Heel veel van wat Google doet, kost weinig of geen geld, benadrukt Laszlo Bock her en der in zijn boek. Werknemers worden bijvoorbeeld aangemoedigd om aan elkaar workshops te geven. Dat spaart externe lesgevers uit. En het bevordert de samenhorigheid. Elk jaar leren 3.000 Googlers 21.000 anderen iets aan. Van algoritmen ontwerpen over vuurspuwen tot qi-jong, een Chinese bewegingsleer. Er zijn ook interne 'goeroes' die collega's coachen. Onder meer voor leiderschap, maar evengoed bij zwangerschap.

Google laat zijn werknemers zeer vrij, maar als uit het boek van Laszlo Bock iets blijkt, is hoeveel management er in die vrijheid kruipt. Hij glimlacht als ik hem op de ironie wijs. 'Er kruipt werk in, ja, en je hebt een infrastructuur nodig. Maar dat doe je achter de schermen.' Een anarchie is Google allerminst. Iedereen krijgt meetbare kwartaaldoelstellingen. 'OKRs', heten die, kort voor: 'Objectives and Key Results'. Om de zes maanden worden Googlers ook geëvalueerd.

De lat ligt hoog. Waarheid nummer tien uit de bedrijfsfilosofie: 'Great just isn't good enough'. Hoe slaagt het bedrijf erin om zijn werknemers niet op te branden? Elk jaar wordt het welzijn gemeten, zegt Bock. En de werk/leven-balans. In Dublin werden werknemers al uitgenodigd om na het werk hun telefoon achter te laten, zodat ze de knop konden omdraaien. 'And people loved it.' Er zijn ook tal van mindfulness-programma's. 'En soms moet je mensen ook gewoon zeggen: 'Werk niet zo hard.''

Soms is het zo simpel. En ondanks alles is er nog altijd veel dat aan elke grip ontsnapt. 'Creativiteit en innovatie, ik denk niet dat die maakbaar zijn', zegt Laszlo Bock. 'Zoveel wetenschap, alle dingen die we doen — maar hoe creëer je die lichtflits van inspiratie? Er zijn een hele hoop theorieën. Sommige mensen zeggen: je hebt 'skunkworks' nodig. (Semi-geheime onderzoeksprojecten, nvdr.) Je hebt een geheime plaats nodig waar mensen de taak krijgen om creatief te zijn. Sommige mensen zeggen: 'Nee, je hebt gekke, ambitieuze doelen nodig.' En anderen zeggen: 'Laat mensen elkaar gewoon toevallig tegenkomen. En dwing ze om te praten, of stimuleer ze.''

'Ik denk niet dat er één manier bestaat. Soms ben je geïnspireerd als je bewust gefocust bent. Als je in de flow zit, weet je wel — 'in the zone'. En soms kijk je gewoon naar de wolken, en schiet er je iets te binnen. Of je wordt wakker uit een droom. Of neem je een bad, zoals Archimedes, en roep je plots: 'Eureka'. Dus mijn benadering is: 'Laten we gewoon proberen om zoveel mogelijk van al die dingen mogelijk te maken.''